1 – INTRODUÇÃO
As forças do mercado global vêm desencadeando as mais complexas técnicas administrativas no contexto dos negócios vigentes.
Ferramentas, métodos, processos e tecnologias estão disponíveis para serem usadas. Mediante os desafios insurgentes, o gestor aplica a ferramenta que condiz com o fato em si, com intuito de obter as melhores práticas administrativas, visando êxito e sucesso nos resultados a serem alcançados.
Todo esse esforço não logrará fruto, se o atributo da liderança for ausente naqueles que estão comandando as ações de gerência.
O líder corporativo atual é o ator principal da conduta do fazer a dinâmica empresarial. A sua percepção multidisciplinar, coadjuvada pela decisão certa, faz o diferencial no jogo da competição.
Abandonar o olhar macro dos negócios, para se ater à visão estreita, detendo-se na peculiaridade acentuada da especificidade, leva-o à entranha da limitação administrativa. Lançar-se na esfera das grandes estratégias, vislumbrando jogadas audazes dão-lhe possibilidades de contínuo sucesso.
As mudanças constantes têm impingindo chefias buscarem as mais diversas maneiras de estarem cientes de um mundo dinâmico. Os acontecimentos são acrônicos, estatelando-se regras consagradas, para eclodirem novos conceitos e olhares estratégicos alternativos.
O “Chief Executive Office” (CEO) é a pessoa que ligará os “links” do holograma, cuja harmonia dependerá da sua visão holística dos processos. A Tecnologia da Informação (TI) não descuida em oferecer soluções para díspares ações, diante das hecatombes dos negócios.
A solidão da chefia no processo decisório talvez seja uma das maiores síndromes dos tempos atuais. O gestor global é o ator mais requisitado na empresa com ramificação mundial. A sua inteligência emocional é o aparato dignificante à boa conduta e, conseqüentemente, ao sucesso.
Ser competitivo é abusar desses iminentes artefatos que a psicologia moderna tem proporcionado à Administração. Não descuidar do novo, do atual, do moderno é primordial, mas esquecer as formas dos trâmites decisórios do passado, como cultura adaptável aos novos cenários, é jogar fora as possíveis bases do ineditismo, em termos do oportuno planejamento, porque os insurgentes paradigmas têm lastro no antigo.
É isso que se espera do ator que adentra o mundo empresarial do século XXI. A sua intelectualidade é importante, mas a criatividade coadjuvada com a experiência são fatores intrínsecos ao seu indispensável perfil.
Aliado a todo esse aparato do empreendedorismo, em que as expertises aplicáveis às organizações são imperativas à formação profissional do líder, os fatores intrínsecos à modelagem do constructo humano, considerando valores intangíveis ao engrandecimento da alma, são indispensáveis à projeção da boa imagem do chefe.
É por isso que uma conduta ímpar, a partir da agregação de um sólido código referencial voltado para a retidão de caráter, associado aos preâmbulos das competências dinâmicas à sobreposição dos desafios expostos, é o que esse trabalho acadêmico irá expor. O novo cenário reclama a presença do novo homem. O velho está desgastado e não cabe mais em uma sociedade à beira da alfabetização digital como um todo. O mundo tornou-se plano, segundo Thomas Friedman (2005), e não vai haver espaço para os enganadores e mal preparados em todos os sentidos.
Por tudo isso, espera-se que, ao final desse artigo, uma nítida linha de conduta do gestor seja percebida, como modelo, para a conquista dos resultados das políticas empresariais, em um início de século repleto de tendências incertas no campo mercadológico. As forças que regiam ou orquestravam a sociedade mundial nos anos 50 começam a se retirar de cena. A linha de montagem “fordista” não é mais o principal elo do desenvolvimento. Desenvolver está ligado a outros valores, sendo que o principal é relativo ao conhecimento. O Capital Intelectual é indispensável à empresa e, indiscutivelmente, a alavanca, com reflexos positivos também ao Estado.
Logo, entender o método pedagógico do sistema da Escola Superior de Guerra/Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra, conhecido como sistema ESG/ADESG, é vislumbrar a possibilidade do significado de uma trama educacional, em que preparar gerentes para administrar o público e o privado significa desenvolver a Nação, no grande jogo de empreendedorismo global.
2 – A DINÂMICA ATUAL DO MUNDO E DOS NEGÓCIOS
Quando os primeiros estrategistas surgiram, o mundo mudou e uma nova configuração administrativa surgiu.
Desde Átila, o Huno, passando por Frederick Winslow Taylor até chegar a Peter F. Drucker, aconteceram as mais diversas estratégias.
Átila domou o cavalo e com o cavalo aterrorizou a Europa. Taylor estudou e analisou os tempos e movimentos e adequou ferramentas aos mesmos, incrementando a produção nos negócios. Já Peter Drucker percebe e clama pela integração dos processos, na busca de resultados favoráveis à lucratividade dos balanços empresariais.
O caminho mencionado acima, apesar de sucinto na sua exposição, requereu dois milhares de anos. Hoje não se fala mais em secular, mas de tempos reduzidos, uma vez que a dinâmica dos acontecimentos impactam, sobremaneira, as estratégias dos negócios.
Recentemente, as cinzas de um vulcão na Islândia provocaram a suspensão de 17.000 voos. Uma calamidade dessa natureza, há 15 anos atrás, não causaria impacto na economia como aconteceu nos dias atuais. Seria um fato isolado, sem a menor influência nas outras atividades mundiais.
O comércio foi afetado, a logística utilizou-se de planos alternativos, os negócios da Europa Setentrional estagnaram-se, enfim, toda uma curvatura nos eixos parametrizados dos planejamentos sofreram revezes, já que medidas contingenciais eclodiram de planilhas as mais diversas.
Esse cenário é apenas um exemplo dentre outros tantos que aconteceram nos últimos anos. O colapso financeiro dos Estados Unidos, a ameaça da negação de suprimento de petróleo devido a conflitos no Oriente Médio, a onda terrorista a espalhar insegurança nos fluxos de capitais são exemplos emblemáticos de fatores que podem favorecer a desestabilidade do movimento harmônico do processo de desenvolvimento entre as nações.
Nesse torvelinho de ocorrências, a empresa é espremida e dilatada, sendo contorcida nas suas dimensões da administração, tudo sob forças alhures, impedindo e neutralizando o exame prospectivo das variáveis normais propugnadas pelo mercado harmônico.
Não há mais tempo para o refazimento de um evento inesperado. Nem expirou um já inicia outro ou outros, de forma sucessiva e simultânea, demandando operações gerenciais que culminem na correção do rumo planejado, com aplicação de medidas corretivas em relação àquelas planejadas no passado.
Esse é o cenário que vive o mundo empresarial, onde a serenidade de uma determinada conjuntura pode ser a véspera de uma turbulência de proporções gigantescas dos negócios mundiais.
Portanto, mudanças oportunas devem constar das estratégias hodiernas. Viver período de pujança, achando que será eterno, é incorrer na mais medíocre linha de ação.
Ken O’Donnell (1997, p.32), na sua obra “Endoquality” alega que quase 80% das empresas de porte médio no Brasil são familiares. Duram, em média, 30 anos. Elas nascem, crescem e morrem com seus fundadores.
Henry Ford (apud O’Donnell, 1977, p.33) disse que os empresários afundam com suas empresas, porque gostam tanto da velha maneira de fazer as coisas que não conseguem mudar.
Essa é a mais nova realidade do mundo corporativo. Liderar estratégias empresariais não pode se dissociar desse fenômeno.
O novo, na sua totalidade, não pode ser interpretado como a chave mágica que irá solver as barreiras que impedem a superação, na busca do êxito. Radiografá-la, na sua intimidade, dissecando as tecnologias que entram no mercado, assim como os processos de gestão que se inserem, adequando-os aos fins que se quer almejar, de acordo com a cultura e missão da empresa, deve ser a viga mestra de qualquer estratégia a ser implementada.
Diante de toda essa percepção, a prudência do gestor é o valor inseparável do seu olhar de líder e administrador dos bens e valores da corporação. É imperativo dispor de um olhar holístico, compreendendo que tudo está interligado, como se fosse uma teia da vida, segundo Frijot Capra (1996).
Lamentavelmente, o cotidiano e as ocorrências do dia-a-dia têm neutralizado a criatividade do gestor. Correr atrás de papel ou processos, em algumas empresas, vem se tornando uma prática comum. Há quem diga que mesa limpa significa eficiência e competência, denotando qualificação funcional. Esse tipo de discurso não cabe mais em uma equipe completamente compromissada com os resultados globais.
É o momento do líder-gestor atual reunir forças funcionais, para as constantes atualizações, aplicando novos métodos e estratégias, porém, muito mais do que isso, interagir-se com os acontecimentos e pessoas da atualidade
3 – A IMPORTÂNCIA DAS ESTRATÉGIAS
Segundo a Escola Superior de Guerra (ESG), entende-se por Estratégia “a arte de preparar e aplicar o Poder Nacional para, superando os óbices, alcançar e preservar os objetivos nacionais, de acordo com a orientação estabelecida pela Política Nacional”.
(Manual Básico da ESG, 2008, p. 50)
Apesar desta definição estar dentro do estudo cratológico (Estudo do Poder), cuja amplitude açambarca as forças do Estado, a mesma pode ser reduzida, na proporcionalidade, para aplicação no mundo empresarial. Aliás, o Estado é uma empresa de grandes proporções, cujos ditames legais norteiam o Poder na sua fase gerencial, a fim de obter o bem comum.
Mas essas assertivas não descartam todo um corpo de reflexão, na busca da compreensão estratégica do mundo dos negócios.
Porter (1986) aponta três abordagens estratégicas genéricas, cujos resultados favoráveis suplantam outros concorrentes na área industrial. São elas:
1 – liderança no custo total; 2 – diferenciação; e 3 – enfoque.
3.1 – Liderança no Custo Total
Essa estratégia, adotada em demasia nos anos 70, considerava a redução dos custos em conseqüência de medidas como acesso fácil à matéria-prima, produção de lotes econômicos, adoção de publicidade, aquisição de sobressalentes calcados em quantidades grandes, visando a redução dos custos.
Todas essas medidas culminavam em uma produção mais competitiva e indutora à flexibilidade da precificação abaixo da média do mercado, derrubando assim seus concorrentes.
O primeiro passo é ter um bom departamento de procurement (procura), em que agressivas estratégias de identificação de fornecedores, espalhados no país ou no mundo, possam atender os pedidos para a linha de produção. Pesquisa na Internet, comparecimento a feiras especializadas, buscar encontros e simpósios sobre temáticas de interesse do negócio, visitas a empresas são algumas das práticas para ampliar o horizonte das fontes de fornecimento.
O outro aspecto é adotar um sistema de classificação de materiais dentro da própria empresa, visando simbolizar peças de alta especificação e que podem ser intercambiáveis, mesmo de fabricantes diferentes.
Essa talvez seja uma das maiores estratégias na Liderança do Custo Total, já que, uma vez identificadas as peças e seus fornecedores, faz-se o pedido ideal, considerando os lotes econômicos, ajustando-se também suas entregas, a fim de alcançar uma manufatura enxuta.
A conquista da redução dos custos finais, para uma maior folga na precificação do produto, colocando-o em supremacia em relação aos dos concorrentes é obtida a partir de equipes de gestores integrados, todos vivendo a mesma realidade e convergindo para um único objetivo.
Eis aí como o capital humano é decisivo na construção do sucesso das corporações. O líder, o integrador, o vislumbrador dos mercados emergentes são sinônimos qualificadores que se confundem na conquista dos resultados exitosos do empreendedorismo.
3.2 – Diferenciação
É aquela estratégia que procura colocar no mercado a unicidade de um produto, com características próprias, o que denota exclusividade de produto. É interessante dizer que essa estratégia propicia o poder de compra do governo, a recorrer à legislação de licitações, com o fim de isentar certames licitatórios, sob o amparo legal dos dispositivos regulares, desde que haja uma justificativa.
É uma meta que introjeta a confiança no público alvo, já que este acredita na qualificação tecnológica do produto, na rede de peças para reposição e/ou elevado nível técnicos dos profissionais que dão assistência no pós-venda.
Crer na capacitação de uma marca imprime imagem promissora da empresa manufaturadora do produto em circulação no mercado.
Essa diferenciação ultrapassa o jogo dos preços finais, redundando, desde que plenamente aceitável, a excelência do produto ou serviço, na sua preferência entre os demais, mesmo que similares.
Esse resultado só é obtido diante de pessoas compenetradas, na constante busca do aperfeiçoamento da tarefa. O líder é o esteio de todo um comportamento condizente nesse desiderato do “fazer melhor”.
Heller, apud Drucker (2007, p.32) argumenta que não se administram pessoas. A tarefa é liderar pessoas. Conclui alegando que o objetivo é tornar produtivas as forças e o conhecimento específico de cada indivíduo.
Aí está toda a primazia do gestor que pretende estabelecer uma estratégia da diferenciação, onde, somente explorando e desabrochando o talento de cada componente da equipe, distinguirá resultados promissores de produto, como impactadores para a sua credibilidade e preferência junto ao comércio.
3.3 – Enfoque
Como o próprio nome indica, é a estratégia que canaliza seu alvo para um segmento do mercado geográfico ou um determinado produto que vai atender a um público específico. Empresa que direciona, como produto o mercado de esporte, para a caça ou colecionadores de antiquários podem ser consideradas como indutoras da estratégia do enfoque.
É observável que as estratégias genéricas são finalísticas nos seus objetivos, porém, para que seus estados se consagrem, outras variações se fazem necessárias, na premeditação de suas origens ou manipulação de processos que configurem uma metodologia que assegure ou sugira rotas de ações implementativas.
São inúmeras as estratégias adotadas por empresas. Todas elas têm características próprias, diante da especificação dos óbices vivenciados por cada empresa ou então devido a escolha do caminho a percorrer, visando o alcance dos objetivos.
É o consórcio Airbus em objetivar, com exclusividade, a fabricar o A-380, o maior avião do mundo, com capacidade para 600 passageiros, além de ter a bordo lojas, bares e chuveiros, tudo em prol do conforto. Esse fim requer centenas de ações concatenadas, sob uma complexa estratégia empresarial.
Mas é a Federal Express (FEDEX) que, na adoção da Estratégia Enfoque, que irá se utilizar dos modais aéreo, aquaviário, ferroviário e rodoviário, de forma integrada, para se tornar a maior empresa distribuidora de pequenos pacotes do Planeta, superando outras empresas do ramo, como a Emery, a UPS e a Airborne
É interessante dizer que, a cada estratégia, está inserida a idiossincrasia do gestor ou do grupo de gestores responsáveis pela dinâmica das suas ações. No caso da Airbus, ressalta-se a liderança de Jesus Morales, engenheiro espanhol que coordena toda a logística da fábrica e, quando se fala em FEDEX, Fred Smith é o grande gestor que tudo dirige com sua brilhante competência.
Mas não se pode passar adiante, nessas reflexões, sem considerar as estruturas básicas dos planos estratégicos, e é isso que se verá no título seguinte.
4 – CONFIGURAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUA IMPLEMENTAÇÃO
O planejamento, de um modo geral, está alinhado com as fases do processo decisório e é, nessa divisão das etapas, que devem estar coerentes as ações preliminares que irão julgar o melhor caminho a ser percorrido.
Basicamente, essas fases estão dispostas de acordo com o diagrama abaixo.
A composição dessas fases e a implementação das mesmas demandam um capital intelectual harmonizado com a cultura vigente no ambiente, adequando-as às práticas administrativas modernas, sem ignorar as tecnologias disponíveis no momento. A harmonização desse binômio, com o ritmo imposto, será o diferencial do sucesso no mercado competitivo. Logo, o atributo da competência e a postura de líder farão acontecer os eventos promissores do empreendimento.
Para cada estágio do planejamento, há que se ter, por trás, pessoas com percepção prospectiva, com proatividade oportuna que removam as dificuldades e as adversidades que se anteponham a consecução dos fins desejados.
4.1 – Diagnóstico
A fase do diagnóstico procura examinar os ambientes externo e interno. O primeiro leva o analista a enxergar as ameaças do mercado, mas também identifica suas oportunidades.
O método de planejamento da Escola Superior de Guerra (2009, p.24), define oportunidade como uma condição ou circunstância conveniente, útil e benéfica, considerada no espaço e no tempo, ou seja, ocasião da qual deve se valer o decisor e seus auxiliares, a fim de atingir os objetivos com maior eficiência. Já a ameaça é vista como o prenúncio ou indício de acontecimento mais ou menos perigoso ou prejudicial, que produz receio e impõe medidas de cautela e estudos de alternativas que a contornem ou superem. Neste sentido, cabe avaliar o potencial de perdas e retardo que podem ocorrer e que levem, inclusive, à necessidade de revisão dos objetivos.
Já o ambiente interno é dissecado quando os pontos fracos e fortes da empresa são mapeados e avaliados nas suas entranhas.
É ainda o método de planejamento da ESG (2008, p.86), que define pontos fortes como variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a organização, em relação ao seu ambiente; e pontos fracos como variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a organização em relação ao seu ambiente.
É importante, na fase de diagnóstico, levar em consideração o conceito de sistema, que é um conjunto de partes interdependentes e interatuantes, que devem estar organizadas de sorte a alcançar um resultado.
São os eventos interdependentes e sinérgicos que irão orquestrar todo um desenho temporal que proporcionará o gestor-analista a enxergar pistas de uma possível conjuntura.
Dentro da fase do diagnóstico existe ainda a análise do poder, cujo reconhecimento depende do levantamento das carências, das possibilidades e ainda das competências e vontade do seu pessoal.
A fase do diagnóstico é conhecida também como a Análise SWOT (Strengths – ponto forte, Weaknesses – ponto fraco, Opportunities – oportunidades e Threats – ameaças) em que há uma transversalidade das possibilidades da empresa diante de suas fraquezas, coadjuvadas por aspectos exógenos, que se traduzem nos momentos oportunos, quando decisões devem ser tomadas, a fim de suplantar as possíveis ameaças do mercado recorrentes dos fatores que eclodem do ambiente.
Essa é a fase em que o gestor, como líder, tem que estar atualizado com a conjuntura e, portanto, julgar da melhor forma possível, segundo sua capacidade emocional, o potencial da empresa.
4.2 – Política
É a fase que faz do gestor um visionário, para não dizer um vidente, em que, a partir das análises do ambiente e do poder, têm uma ante-visão dos prováveis cenários que irão se desenhar no mercado dentro de um espaço temporal. O seu olhar é determinístico e contundente, visando traçar políticas sensatas, no sentido do alcance do sucesso competitivo da empresa.
A liderança da estratégia neste estágio se consubstancia no exato desenho dos elencos das ações, para fazer frente ao inevitável futuro repleto de incertezas e ameaças.
A fase política interpreta e analisa os acontecimentos atuais, a partir do “Brainstorming” (Tempestade de Idéias), do diagnóstico ou análise S.W.O.T., produzindo, segundo a ESG, o “Fato Portador de Futuro” (FPF). Os FPF são fatos que ocorreram ou que estão ocorrendo e que poderão causar impacto sobre o tema estudado, como por exemplo o lançamento de um produto ou serviço.
Uma vez identificado os FPF, é feito o esforço para se vislumbrar os Eventos Futuros (EF), que serão insumos na construção dos cenários prováveis.
As construções desses cenários podem ocorrer a partir de técnicas “brainstorming”, delphi e impactos cruzados, além de programa computacional existente no mercado da Tecnologia da Informação (TI).
Neste particular, pode-se usar, também, as técnicas de simulação. Geralmente, o mundo corporativo adota as planilhas eletrônicas, o Promoden, o Arena, cuja aplicabilidade e a escolha da ferramenta deve estar de acordo com o problema e à solução que se quer chegar.
A ESG, por exemplo, adota a ferramenta PUMA, pois projeta um ambiente temporal, com seus eventos pessimista e otimista.
Diversas maneiras de combinar essas técnicas em diferentes situações de negócio permitem a obtenção de planejamentos mais eficientes e de menor risco, considerando, simultaneamente, grandes universos de decisões alternativas e informações comportamentais dos eventos que compõem as operações em questão.
(Porto, Fiorini, 2010, p. 104)
É recomendável que o gestor, ao estar à frente de um negócio de resultados imponderáveis, saiba identificar ferramentas propedêuticas que melhor se adequem ao caso em estudo.
Com o contorno do cenário mais provável, vai se desenhar o cenário desejado.
Por exemplo, ao se pensar no lançamento de um produto que, nas condições atuais, oferece resultados favoráveis à lucratividade da empresa, não se pode desconsiderar os novos ambientes do futuro. Isso acontecendo, há que se interferir no cenário mais provável, transformando-o em cenário desejado, a fim de se manter a sua competitividade no mercado.
O papel do líder nessa fase é primordial, já que ele não pode influenciar na criatividade ou percepção dos liderados, tanto no “brainstorming” como na construção do cenário mais provável.
A sua presença de espírito, à medida que as confabulações ocorram para o desenho do futuro, proporciona liberdade de expressão aos componentes do “time”, sem perder de vista a direção dos objetivos propostos.
Não é tarefa fácil, porém factível, uma vez que a liderança deve estar, apesar da sua posição de chefe, associada ao atributo da humildade, sem, contudo, deixar de lado para si a responsabilidade da decisão final, demonstrando assim total domínio do processo.
4.3 – Programação Estratégica
A programação estratégica vai dinamizar a verbalização das políticas que definiram o cenário desejado. Nesta etapa são idealizados os planos, os programas e/ou os projetos, que, para serem operacionalizados, devem especificar os objetivos, as metas estabelecidas, os recursos orçamentários e os órgãos executores.
Nessa hora, a clarificação das diretrizes são imperativas, e o chefe é o responsável pela indicação dos caminhos processuais a serem trilhados. A objetividade e os atos designativos do líder tornam feixes definidores das ações delineadas, a partir do exercício mental sensato.
Por isso, a força interior do líder é preponderante para atrair e contaminar aqueles que estão ao seu redor. Qualquer que seja a estratégia, por mais que seja bem arquitetada, requer o magnetismo do chefe, para que a credibilidade fique estampada em suas atitudes e os seguidores acreditem nas linhas gerais a serem tomadas.
Chahim ( Chahim, 2003, p.62) define bem esse quadro, quando aborda a riqueza do chefe que tem potencial interno para atrair os subordinados na perseguição de uma meta.
São os planos, os programas e os projetos os luzeiros para se alcançar o alvo, mas, acima disso tudo, está a inteligência emocional do chefe, a arrastar e a incentivar o subordinado, na crença de que aquele caminho é o mais promissor dentre as demais trajetórias estratégicas.
4.4 – Execução da Ação Programada
Na execução será concentrado todo o esforço para implementação dos planos, programas e/ou projetos. A coordenação das ações e atividades deve obedecer aos ditames pré-estabelecidos, de tal forma que o resultado alcançado esteja de acordo com o planejado. É na exatidão do que se espera com o executado que se encontra o sucesso.
Todavia, não adianta ter-se uma seqüência de conformidades, se uma ou algumas não ocorreram de acordo. Esse é o motivo pelo qual a coordenação tornar-se imprescindíveis na orquestração dos processos de realização das operações.
A harmonização das intervenções previstas no plano é basilar para o êxito do que se espera do planejamento. Logo, a liderança deve manter a equipe de trabalho coesa e motivada para a conquista dos marcos previstos. Os índices de desempenho devem tornar-se públicos a todos, e os membros da equipe são obrigados a conhecerem, objetivando alcançarem as marcas almejadas.
É o término de um serviço de manutenção com data aprazada, é a introdução de um novo empreendimento em tempo “record”, é a agregação de valores funcionais nos equipamentos que eclodem no comércio de forma inesperada, enfim, todos retratarão uma equipe una e compromissada com o plano de execução.
Na execução, a atividade logística se exponencia, uma vez que denota o alavancamento da concretização daquilo que está em nível mental para o concreto. Essa fase retrata as competências, já que o esboço do pensamento imponderável, dentro de uma ordenação metodológica, amalgama-se ou torna-se factível, sob a égide de uma logística estruturada e eficaz.
São esses preâmbulos que levam Hunter (2004, p.80) a alegar que o líder deve fazer com que as pessoas se responsabilizem por suas tarefas, apontando suas deficiências. Isso nada mais é do que o comprometimento no fazer sempre melhor, a fim de manter-se bem posicionado em relação aos concorrentes. Portanto, a liderança é peça fundamental no cumprimento das rotinas mandatórias da estratégia.
A melhor maneira de se alcançar isso é a atitude, pois as palavras convencem, porém o exemplo do chefe “arrasta” o subordinado para os desafios que a empresa enfrenta como um todo.
Esse entendimento irá assegurar uma estratégia cuja execução defronta-se com os impasses advindos das conturbações do ambiente mercadológico. Não obstante o inesperado indesejado, cabe ao gerente antenado seguir a trajetória alternativa, a fim de contornar os óbices e alcançar o(s) objetivo(s).
James (1998, p.25) é clara ao externar que os relacionamentos empresariais exigirão maior inteligência emocional, e complementa alegando que os executivos terão de driblar a confusão e os sinais incongruentes para tomar novas decisões.
Essa nova decisão denotará um executivo possuidor do atributo da releitura dos acontecimentos, à medida que a fase de execução do planejamento estratégico acontece na sua plenitude.
4.5 – Controle da Ação Programada
O controle é a fase da vigilância. Diligenciar com acurácia todos os passos dos planos, programas e/ou projetos é imprescindível para o efetivo acompanhamento dos processos de execução. Observar e registrar os resultados, comparando-os com os indicadores previstos, faz dessa etapa basilar, na manutenção de posições relevantes conquistadas, ou então produz cultura para o aperfeiçoamento do serviço ou produto, visando a conquista de maior fatia do mercado.
O “feedback” é introduzido em todas as fases do processo, já que a correção de rumo torna-se imanente diante das anormalidades provocadas por fatores adversos inusitados ou mesmo a não obtenção das marcas previstas nos planos.
O controle há que ser praticado por toda a equipe, cujos componentes, cada um em seu ângulo de percepção, são induzidos a sinalizar ao órgão central para a rápida correção.
Torna-se uma fase que requer intensa integração de todos os membros, com olhares díspares em direções diversas, mas totalmente coordenados, na busca da perfeita sintonia dos processos produtivos. Para uma corrente de efetiva acurácia, o prestígio pessoal do chefe suplanta todos os seus demais predicados, já que a crença dos liderados impulsiona-os a cerrar fileiras, na busca dos verdadeiros princípios da exatidão.
Os produtos japoneses tiveram o seu apogeu, nos anos 70 e 80, graças à precisão como eram confeccionados, mostrando qualidade superior aos dos demais países, principalmente dos Estados Unidos. Isso aconteceu na indústria automobilística e na eletro-eletrônica.
Os programas de qualidade, lastreados pelo selo “ISO” são prerrogativas, dentre outras, da acirrada vontade da liderança do chefe dos processos de exatidão.
Edward Demming, por exemplo, é o ícone da Indústria Japonesa, apesar de morto. O seu nome é venerado em universidades e associações de engenharia do Japão, tudo porque os preâmbulos da qualidade total, preconizado por ele, contaminaram as empresas do País do Sol Nascente, à medida que o mundo se globalizava.
5 – CENTRO DE EXCELÊNCIA DE FORMAÇÃO DE LÍDERES ESTRATÉGICOS
O sistema constituído pela Escola Superior de Guerra (ESG) e pela Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra (ADESG), identificado como sistema ESG/ADESG, é uma das maiores redes formadoras de Recursos Humanos do Brasil, voltados para cargos de chefia e assessoramento de alto nível, tanto no âmbito governamental, como privado.
Pelo sistema de ensino da ESG/ADESG passaram 04 (quatro) Presidentes da República, 02 (dois) Vice-Presidentes, diversos ministros de Estado e Diretores-Presidentes de empresas estatais relevantes às políticas e estratégias preconizadas por diversos governos.
A Escola Superior de Guerra (ESG), criada pela Lei nº 785/49, é um Instituto de Altos Estudos de Política, Estratégia e Defesa, integrante da estrutura do Ministério da Defesa, e destina-se a desenvolver e consolidar os conhecimentos necessários ao exercício de funções de direção e assessoramento superior para o planejamento da Defesa Nacional, nela incluídos os aspectos fundamentais da Segurança e do Desenvolvimento.
(www.esg.br)
Infelizmente, nem todos que têm pré-requisito para cursarem a ESG podem fazê-lo, uma vez que o horário integral dos seus cursos, aliado à sua localização no Rio de Janeiro e, ainda, o número limitado de vagas levam à drástica redução dos candidatos.
Então, para amenizar esse gargalo, foi concebida, em 1951, a Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra (ADESG), uma rede de delegacias e representações, situadas nas capitais estaduais e principais cidades do Brasil, onde são projetados os conhecimentos ministrados na ESG, principalmente aqueles que dizem respeito aos estudos básicos ou doutrinários, culminando com o aprendizado do seu Método de Planejamento Estratégico.
É interessante mencionar que o Método de Planejamento Estratégico da ESG é direcionado a resoluções de óbices que se anteponham aos objetivos do Governo, através da adoção de políticas e estratégias. Todavia, esse mesmo método pode ser aplicado para alcançar os objetivos de uma empresa, no sucesso de um novo projeto e até no estabelecimento de diretrizes na administração de um condomínio.
É, portanto, algo universal, já que a aplicabilidade é condizente com a ambiência situacional da instituição pública ou privada.
A Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra (ADESG) foi fundada em 7 de dezembro de 1951 por Diplomados do Curso Superior de Guerra (CSG) da Turma de 1950 da ESG. É de extrema relevância para a ESG, uma vez que, com grande capacidade de projeção no território nacional, difunde o pensamento da Escola, por meio de Cursos de Estudos de Política e Estratégia (CEPE) que promove anualmente, com o apoio da Escola na fase básica dos mesmos, além de outras atividades sociais e culturais.
(www.esg.br)
O Curso de Estudos de Política e Estratégias (CEPE) da ADESG divide-se em 03 (três) fases, quais sejam: 1 – Básica ou Doutrinária; 2 – Conjuntural; e 3 – de Aplicação.
5.1 – Fase Básica
A fase básica ou doutrinária é um elenco de disciplinas, já consagrados como tradutores dos cursos ministrados na ESG e que, portanto, são vetores de um pensamento nacional-desenvolvimentistas. São elas: Fundamentos Axiológicos e Objetivos Nacionais;- Poder Nacional e suas expressões;- Política Nacional; – Estratégia Nacional; – Desenvolvimento Nacional; – Segurança em Defesa Nacionais; – Inteligência Estratégica para Segurança e Defesa Nacionais; – Logística e Mobilização para Segurança e Defesa Nacionais; -Método de Planejamento Estratégico, utilizando as técnicas “brainstorming”, “delphi” e construção de cenários.
Na fase básica, algo expressivo como insumo do conhecimento é a filosofia Tomista, ou seja, de São Tomás de Aquino, em que o administrador-líder deve partir de pressupostos básicos, em que a racionalidade entrecruza-se com o lastro cultural e ético da sociedade. Considerando essas premissas, o gestor está apto a projetar políticas e estratégias respaldadas nos excelentes postulados da Administração, revestidos de valores substanciais à dignificação do homem. É o que hoje denomina-se desenvolvimento sustentável, ou então aplicabilidade da ciência com consciência.
É por isso que o pensamento do Sistema ESG/ADESG, na formação da liderança da Elite Nacional, prima pelo humanismo.
A aceitação desse humanismo teísta e cristão de nossa cultura se faz pela assimilação dos seus valores, mesmo quando não se comungue dos dogmas de fé, próprios das religiões cristãs. Isto se revela pela crença na superioridade do indivíduo sobre o grupo, na liberdade, na igualdade de todos os homens e na fraternidade. Dentro dessa ordem de idéias, os valores que embasam a Doutrina da ESG, reconhecendo o primado da pessoa e do Bem Comum sobre as estruturas e os grupos sociais, buscam ultrapassar não só uma concepção meramente individualista da convivência social, mas, ainda, as concepções coletivistas, que subordinam, de modo absoluto, os valores da pessoa aos valores da coletividade. Por isso, o Bem Comum tornou-se um objetivo-síntese em torno do qual outros referenciais significativos estão articulados.
(Manual Básico da ESG, 2008, p.14)
Interessante perceber que, no bojo da literatura recente das práticas de Gestão Organizacional, encontram-se títulos revestidos de reflexões relativas à espiritualidade no ambiente de trabalho.
Cremos que, em parte pelo menos, o despertamento para o tópico da espiritualidade é resultante da decepção que grassa nos ambientes organizacionais. De um momento para o outro, as pessoas começaram a perceber que são apenas objetos descartáveis, não importando a posição que ocupam no organograma ou as suas realizações em prol da empresa.
(Vasconcelos, 2008, p.11)
É ainda Vasconcelos (2008, p.40) que reforça seu argumento ao buscar a percepção conceitual de Alvin Tofler, Wagner-Marsh & Conley (1999) ao sugerirem que já há suficientes evidências de nos encontrarmos vivendo uma quarta onda, ou seja, a das organizações espiritualizadas.
De suma importância são os registros desses conceitos, quando estrategistas brasileiros, ao estabelecerem o sistema ESG/ADESG, há 60 anos, vislumbravam o eco da imperiosidade do humanismo, capital social, para o sucesso da prática administrativa, e que, hoje, está em voga nos mais diversos cursos ministrados em centros de excelência universitária.
5.2 – Fase Conjuntural
A fase conjuntural é onde temáticas são apresentadas, em que proporciona ao discente uma visão do panorama mundial e nacional. Procura-se nesta fase despertar no aluno pensar globalmente.
É uma parte do currículo que varia de delegacia para delegacia, ficando a cargo da coordenação de cada CEPE o foco que melhor se adeque às exigências da região.
A princípio, as grades curriculares dessa fase têm a seguinte conformação: Energia Nuclear – Utilização no Brasil e no Mundo; Balanço Energético Mundial e Brasileiro; Sistema Judiciário Brasileiro – O Estado de Direito Nacional; Sistema Educacional Brasileiro; Reflexões sobre a Política Ambiental Brasileira; A Amazônia Azul e a Perspectiva de Exploração; A Crise Ética e o Brasil Contemporâneo; A Marinha Mercante do Brasil; A Pesquisa em Águas Profundas Brasileiras; Modais de Transporte; O Brasil e o Panorama Geopolítico Mundial; Aspectos Econômicos e Negociais do Pré-sal; Desenvolvimento Sustentável e o Meio Ambiente; Panorama Geoestratégico Contemporâneo; O Novo Conceito de Segurança e Defesa no Hemisfério Sul; O Pensamento Estratégico no Desenvolvimento Nacional; A Educação, a Política de Saúde, o Transporte Urbano e o Poder Legislativo Municipal.
A esse elenco de assuntos são somadas visitas a empresas e órgãos públicos, como por exemplo, Petrobrás, estaleiros, portos, institutos de pesquisa, Correios e outras instituições que apresentam suas expertises e vocações administrativas, complementando o conteúdo programático apresentado em sala de aula.
O método de ensino do sistema ESG/ADESG ainda introduz a técnica de ensino denominada trabalho de grupo (TG), onde os assuntos abordados em auditório e nas visitas são discutidos, visando a obtenção de um consenso ou não da turma. Isso é feito através de mini-grupos, em que as figuras do dirigente e do relator, em sistema de rodízio, são treinadas e aperfeiçoadas nos atributos de liderança e direção de pessoas e processos.
Esse tipo de prática permite o aluno, como dirigente de equipe e, portanto, responsável por uma solução consensual, relacionar-se com pessoas, a fim de alcançar um objetivo, cujo caminho surgirá naquele momento em que a discussão acadêmica é calorosa.
A fase conjuntural vai levar a equipe se apossar da fase do diagnóstico, inserida no Método de Planejamento Estratégico, para exercitar as tendências macrodimensionais, a partir dos eventos presentes e do passado, a fim de tomar medidas preventivas, quer em âmbito global, exigidas por uma grande corporação, quer por uma pequena empresa exposta, também, às convulsões econômicas internacionais e nacionais.
5.3 – Fase de Aplicação
No momento que toda a teoria do estudo do Poder fervilha no modo de pensar do aluno, somado à visão ampla dos fatos em latência, que ocorrem no espaço macroeconômico mundial e no regional, começa a fase de aplicação.
Nesse instante, temas-problemas são apresentados aos diversos grupos, com o objetivo de oferecer a melhor solução, após elencadas as relativas políticas e as recorrentes estratégias, considerando a execução e o controle das ações programadas, tudo dentro do Método de Planejamento Estratégico da ESG/ADESG.
Como hoje o mundo das corporações enfatiza a simulação dos negócios, a fim de otimizar recursos, com a aplicação exitosa dos mesmos no evento real, a fase de aplicação, mesmo analisando uma situação conjuntural nacional, estadual ou municipal, é passiva de ser adaptada, especificamente, a um caso pontual de uma empresa, na inovação de um produto ou serviço, ou então na reestruturação das suas qualificações, com o fito em se manter competitivo no Mercado.
A fase de aplicação do método irá, inevitavelmente, testar o grau de criatividade do aluno, diante da sua visão global dos acontecimentos, correlacionando-as às estratégias, porém com a capacidade reducionista de adaptá-la a qualquer circunstância.
Um exemplo disso foi a tomada do Complexo de Favelas do Morro do Alemão, que jamais fora estudada na ESG/ADESG, mas que o então Secretário de Segurança do Estado do Rio de Janeiro, Dr. Mariano Beltrame, ex-aluno da ESG, aplicou a partir de modelos situacionais ocorridos em outros cenários.
Por outro lado, o empresário Eurico Carlos Garofalo, do ramo de material e equipamentos hospitalares, adesguiano de São Paulo, ao ver ameaçado o seu negócio, diante do crescimento chinês neste nicho, mudou de ramo. Entrou no segmento alimentar, inovando processos na cocção e no processo dos serviços, tornando-se inédito e inovador no fornecimento de refeições, na sua área de atuação, tendo êxito em suas estratégias específicas, que fora inspirada de modelos pedagógicos aplicados em desafios impostos aos Governos do Estado de São Paulo e Federal.
É, portanto, a fase de Aplicação extremamente operacional e prática ao corpo discente, possibilitando assim a sedimentação do aprendizado do bojo curricular da ESG/ADESG, considerando a multidisciplinaridade dos assuntos previamente ministrados. Aí são estabelecidas as bases decisórias que devem atravessar o líder-gestor que se defrontará com os desafios estratégicos do mundo empresarial.
7 – CONCLUSÃO
A edição 979, Ano 44, nº. 20, de 03/Nov/2010, da Revista Exame, explora uma importante matéria intitulada “Empresas Fortes, País Forte”. A reportagem emblematiza o dizer do presidente mundial da Xerox: “Numa empresa é preciso haver confronto”. Al Ries e Jack Trout na magistral obra “Marketing de Guerra” são explícitos na condução de suas reflexões voltadas para estratégias pungentes empresariais, considerando a belicosidade dos mercados. Apesar de não se descuidarem da audácia dos pensadores do mundo corporativo como Henry Mintzberg, Ronald Ballou, Peter Drucker, Peter Senge, enfatizam, em primeiro plano, gigantes das Estratégias Militar e Governamental como Karl Von Clausewitz, Sun Tzu, Nicolai Maquiavel, Napoleão Bonaparte, George Washington, George S. Patton, dentre outros.
É, portanto, significativo dizer que liderar estratégias empresariais está correlacionada com atitudes administrativas, voltadas a uma visão de estado, já que as decisões políticas culminam nos interesses corporativos.
O olhar do negócio global não pode ser mais descurado dos objetivos dos governos, limitando-se, apenas, aos efeitos setoriais da indústria e do comércio. Hoje está tudo interligado, quando os enlaces funcionais, decorrentes de uma espetacular tecnologia da informação, colocam-nos em uma teia reflexiva, a impactar recursos humanos, produtos, serviços e estratégias, como corolário do amanhecer do novo gestor.
Assim, a visão de um centro de estudos, voltado aos interesses do Estado, como o sistema ESG/ADESG, não está desassociada das metas empresariais que, realmente, propugnam estabelecer políticas locais com reflexos globais. Entender seu Método de Planejamento Estratégico é dominar uma ferramenta de gestão cujos resultados são alvissareiros no despertar da nova Administração.
Esse foi o objetivo desse trabalho, apontando como isso é possível, à medida que o gestor tem a sua pós formação lapidada nas fontes da cidadania, da ética e do sentimento público, a partir de um sistema pedagógico em uma modulação peculiar e exclusiva, com a qual esse profissional vai gestar uma estratégia empresarial digna de sucesso à sua corporação, como também ao seu País.
ANTONIO CELENTE VIDEIRA – Cel. Ref. Era
Presidente Nacional da ADESG
Membro do Corpo Permanente da ESG, mestre em Administração, com foco em Logística Empresarial, Membro da Academia Brasileira de Defesa (ABD), Membro do Instituto de Geografia e História Militar do Brasil, Presidente do Conselho Fiscal da ADESG e Presidente do Centro Brasileiro de Estudos Estratégicos (CEBRES)
E-mail: acelente@gmail.com
REFERÊNCIAS
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www.esg.br, acessado em 19 de dezembro de 2010.
